物业公司应根据企业战略、规模、服务流程的实际需要，拟定适合企业长期发展的人力资源规划，加强人才的可预见性。依据各项目的具体运行特点，明确各部门的工作职责，编写更加合理化且便于操控的岗位说明书，界定出各岗位级别的职责范围、权力大小，旨在规范内部的流程。例如：物业公司可根据各项目情况，对执行总经理下放权力，岗位说明书上可明确由其对项目的整体运营负全责，总部职能部门只是负责配合与支持工作，因为项目执行总经理对其所管项目的运营情况最熟悉，也最有发言权，与其削减财务、人事权利而影响其积极性，从而带来运行效率不高的弊端，还不如放手让其充分发挥聪明才智，因地制宜、有针对性的开展工作。

　　第二，外部招聘和内部提拔的有机结合。

　　物业企业人员的高流动性在近期还难以根本性得到改观，面对现实，企业除了认真贯彻落实《劳动合同法》，努力建设和谐的劳动关系，改变劳动合同短期化之外，尚需运用恰当的策略，吸引人才、留住人才。某权威机构曾做过这样的调查，越来越多的年轻人选择企业时，在薪资之外，更多的考虑企业所能提供的发展平台和工作环境氛围。一个员工在企业中如果能得到一个明确的预期：即通过何种努力，能在多大程度上改变自己的职业生涯，就会激发出其内在的动力，从而达到由“企业要他干好”到“他想要干好”的转变，这种转变能使企业减少很多被动的预防性管理措施与成本，而将人力资源全部用于项目的运行和提高服务水平与质量之上。针对企业急需的高级管理人才，则可适度的借助专项招聘形式，从企业外部引进，但应坚持少而精的原则，即外部招聘与内部培养有机的结合，坚决杜绝要么“全盘引进”，要么“近亲繁殖”的两个极端。另外，诸如保安、保洁、绿化这些边缘型的支持岗位，物业公司完全可以采取劳务派遣的形式进行外包，这样不仅可以减轻企业招聘、培训压力，分担用工风险，还能使企业管理层腾出更多的精力放在打造企业核心竞争力上。

　　第三，构建人力资源培训机制。

　　真正有效的培训应在充分调查物业管理企业内部及外部环境，根据企业的实际工作中反映出的具体问题进行仔细分析后，找出真正的原因，以案例的形式有针对性的采取集中培训与个别培训相结合的方式，尽可能的为员工提供知识、技能等各种培训机会。如在物业项目上，外埠农村员工所占比例日益增大，他们多是与业主和使用人接触的即时服务者，其服务过程既是物业企业的生产过程，也是业主和使用人享受服务的消费过程，因此业主和使用人对物业公司的第一印象往往来自于这些员工的表现，体现在他们身上的服务质量直接地、即时地影响着企业的社会声誉。所以对此类员工的培训不能只停留在岗前，在职培训显得更为重要。企业还应根据发展的现状，及时对员工的职业生涯发展给予建设性的意见，以便最终实现企业和员工发展的共赢局面。“一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。任何一个组织的各部门往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。”①而有效的培训在弥补知识和技能上的欠缺，提高员工素质、工作效率、敬业精神和职业道德水准的同时，还能不断培养其学习能力，从而促使员工之间能有效的取长补短，使劣势部门明显得到改善，从而增强团队协同力量。

　　第四，加强绩效管理，完善薪酬制度。

　　绩效管理应将企业的发展目标与员工目标相结合，根据服务行业特点，确定考核主体、考核要素及流程。此项工作的首要目标是充分发挥其激励作用，即考核结果要和薪酬、福利挂钩，成为薪酬调整、职务升迁、员工奖惩等工作的重要依据。绩效管理应避免两种倾向：一种是“只惩不奖”，企业把绩效管理当成尚方宝剑，似乎有了这枚令箭，企业就可以大大方方的惩罚员工。这无形中助长了部门负责人和员工的责任外推，引发种种意想不到的问题发生。例如：上下级间的冲突、企业文化的混乱等，使得管理者叫苦不迭;另一种则是“流于形式”，这种现象在物业公司内普遍存在，每月底的绩效考核只不过是走个过场，好与不好在经过综合平衡之后，最终都表现为“良好”，缺乏应有的警醒、提示作用。上述两种倾向都源自于对绩效管理与考核认识上的偏差，没有使企业的绩效实实在在得到改善。绩效水平的提高应是绩效的整体改进，企业绩效的改进得益于部门绩效的改进，而部门绩效的改进又是个人绩效改进的结果。在这过程当中，良好的绩效沟通显得尤为重要，它能及时排除在管理过程中产生的隔阂，使得员工了解到考核的最终目的旨在提升企业整体的运营效率和管理质量，消除抵触情绪。

　　自古以来，人才都是推动事物向前发展的关键动力，房地产市场的火爆使得物业行业也备受关注，面对如此巨大的潜在市场，作为劳动力密集型的物业行业，应根据企业自身特点，制定企业长期发展战略，优化人力资源管理模式，突破行

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