3、建筑施工企业项目团队的管理实践

　　3.1 任用优秀的项目经理

　　项目经理是受企业法人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理的候选人首先从参加过项目的某一方面工作的工程师中选拔，尤其应注意那些不但对专业技术熟悉，而且具有一定组织能力，社会活动能力和兴趣比较广泛的人员，在对这些人员进行基本素质考察后，可以作为项目经理苗子来有目的地培养。在他们取得几年现场工作经验之后可安排在某一项目担任某一部门的负责人进一步锻炼其工作能力。项目经理候选人的选拔不能求全责备，应主要从以下两个方面进行考虑：

　　(1)项目经理候选人的能力。项目经理管理能力通常要求较高，应该有能力保证资源能够及时获得，保证资源得到最有效的利用以确保施工项目按时在预算内完成。

　　(2)项目经理候选人的敏感性。敏感性具体指三个方面，即对企业内部权力的敏感性、对项目组织内外部冲突的敏感性以及对项目风险的敏感性。对权力的敏感性使得项目经理能够充分理解项目与企业之间的关系，保证获得高层领导的必要的支持。对冲突的敏感性使得项目经理能够及时发现冲突并加以处理。对项目风险的敏感性使得项目经理能够及时正确地规避风险。

　　(3)项目经理的任用。现阶段施工企业项目经理的任用是这样的：招标方(业主)在资格审查文件中对项目经理的资质和项目经理管理类似工程的业绩提出明确要求，施工企业对照业主的要求由企业领导在合适的候选人当中进行确定，通常需要结合企业正在实施的项目以及准备参与竟标的其他项目综合考虑。

　　3.2 加强和改善项目团队的文化

　　项目管理团队作为企业为了实现某一个阶段性目标而建立的集体，当然也离不开企业文化的影响，建筑施工企业项目管理团队文化建设的对策：

　　(1)通过公司和团队组织有效的培训，推进公司各级管理者和项目管理团队成员对团队文化建设的再认识，认清企业文化和团队文化的区别及其各自的功能，在弘扬企业文化的大背景下，着力建设团队文化。

　　(2)高层管理者和项目经理在强化团队文化建设方面，要率先垂范，发挥主导和表率作用。要不失时机地、有针对性地通过自身的一言一行，用企业文化和团队文化来引导团队成员的价值观念、行为准则、伦理道德。

　　(3)高层管理者和项目经理要充分、有效地利用甄选团队成员、高层管理人员的行为、团队成员的社会化和组织化等方式来维系、强化团队文化，运用公司和团队特有的故事、仪式、物质象征和语一言，组织团队成员进行团队文化的学习和传递。

　　(4)项目管理团队在团队文化建设上，要把符合公司和项目管理团队目标和利益的信念、习惯、价值观念、行为准则与符合社会利益的道德观、价值观有机地整合起来，在团队文化建设中融入道德要素。通过高层管理者的榜样作用、心理疏导、奖惩措施等手段和途径建设道德的团队文化。

　　3.3 完善团队的选聘机制

　　负责选聘团队成员的人员应有良好的个人素质和修养，具备良好的表达能力、观察能力、自我认知能力、协调和交流能力以及专业领域的知识技能，具备广阔的知识面，并掌握相关的人力资源选聘技术。避免在选聘过程中的心理误区。选聘队伍从整体上应具备良好的能力组合;应协调好队伍中不同性别的比例、不同年龄的比例。选聘队伍中既要有熟悉人力资源管理知识的人员，又要有熟悉选聘岗位相关业务的人员;既要有谨慎认真的人员，又要有富于亲和力甚至盛气凌人(便于压力测试)的人员。

　　(1)企业的高层管理者要高度重视选聘队伍的组建工作。组建选聘队伍时，要遵循知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补的原则。努力选拔比较理想的选聘人员，按照合格的选聘人员标准进行全面的培训。

　　(2)在实际的聘任活动中，应采用内部选聘和外部招聘相结合的方式，充分发挥两种方式各自的优势。受公司人员规模的限制，内部招聘项目管理团队成员，选择余地比较小，同时为了改善企业和项目管理团队的现有文化，应采适度取更灵活的措施，适当加大外部招聘的力度，广开渠道，吸引各类需要的人才。

　　(3)选聘标准要明确岗位职责和对人员技能的要求，使之相互匹配;要吸纳、选聘合作性和互补性强的人员，激发项目管理团队的活力;要重视对人的职业道德的考察，要有利于选聘到个人价值观与组织价值观相匹配的人员。通过关键事件访谈法等手段来定义、界定关键胜任能力，并在选聘标准中对各项关键胜任能力设计合理的权重。客

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