工程项目管理的核心就是用好人，成功的项目管理案例已经证明：人才及人力资源保证并发挥其主动性、积极性和创造性，是项目成功的重中之重。项目人力资源管理是针对项目管理实施主体——项目组成员及其组织方面的管理工作。对于创造独特产品的建设工程项目来说，项目的人力资源管理尤显重要。项目经理要能够组织、管理与领导项目团队，最终使项目人力资源管理达到“人适其事、事得其人，人尽其才、事竟其功”，从而顺利实现项目管理的各个既定目标，不断为企业和社会创造价值并赢得信誉。美国项目管理协会(PMI)把项目管理过程概括为“五大过程组”和“九大知识领域”，项目人力资源管理被描述为“有效利用项目参与人的流程”，在项目人力资源管理这一知识领域又细分为项目组织策划、项目职员获得和项目团队开发三个步骤。由此可见，东西方两种文化对同一概念的定义和理解基本相同。项目人力资源管理是项目资源管理的一部分，而且是最为重要的一部分;同时也是企业和职能部门人力资源管理的重要组成部分。

　　本文所重点探讨的是针对建设工程项目的EPC承包商项目管理团队及其成员的管理——项目组的人力资源管理，属于项目上的人力资源管理，区别于企业内部和职能部门的人力资源管理。

　　一、项目组的人员构成和组织机构

　　作为一个建设工程项目的管理团队(通常称之为“项目组”或“项目部”，以下简称“项目组”)，一般由项目经理、专业经理和专业工程师组成，构成项目团队的决策层、执行协调层和操作层，对较大的项目组还应配备项目秘书和文档工程师。项目组是为完成某一具体建设工程项目而成立的临时性组织，是项目的执行主体，在完成项目任务后自行解散，成员回到各自的职能部门或被派到其他项目组。图1为某项目EPC承包商的项目组组织机构，是一种常用的直线制组织结构，适用于一般的大中型项目的项目建设和管理。项目组成员来自本企业内部不同的职能部门，不足部分需要在社会上招聘。

　　图1 某项目EPC承包商的项目组组织机构图

　　二、 项目组的组建和项目组成员岗位要求

　　1.项目经理的任命和项目组的组建原则

　　项目组在进行筹划组建时一般都首先任命一名项目经理。项目经理的任命按照企业项目管理体系文件办理相关手续，由企业法人代表签字授权，同时与项目经理签订项目管理责任书，并在企业内部发布，抄送项目业主认可。目前国内项目基本都在实行“项目经理负责制”，项目经理负责制体现出：项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，是在公司授权下全面负责项目的管理工作，是项目的最高管理者;项目经理对内向公司法定代表人负责，对外代表公司行使承担工程项目承包合同中的权利和义务;项目经理对所承担的工程项目负责，是该项目管理的第一责任人。

　　得到任命的项目经理根据项目特点设置不同岗位，并起草项目组组织机构和项目组人力资源需求计划，经过企业人力资源部领导和企业主管领导审批后下发到各个职能部门，由各个职能部门领导根据本部门的项目情况和人力资源现状为新项目经理配置相应人力资源，包括专业经理和专业工程师等。

　　组建项目组的基本原则：①尽可能早地开始，并在项目进行的整个过程中持续对团队进行调整(包括：岗位调换、人员退出和补入等)，及时发布新建和更新后的项目组织机构图。②确定项目的核心成员并将其固定。项目核心成员一般包括：项目经理和项目秘书，以及设计/采购/施工/费控/商务等专业经理之中的1～2名人员。③项目团队的核心成员尽可能是以前的“好搭档”或 “以前合作过项目的人员”，这有利于提前渡过项目团队的磨合期，尽早投入项目管理工作。④对非核心成员也应尽可能利用本企业人员，不足部分可采用招聘办法来获得。⑤制定项目组的相关岗位考核标准和考核内容，以刺激成员的团队意识和工作积极性，提高工作效率。

　　除以上五项基本原则之外，项目经理还应注意项目组在人员层次和人员结构上的搭配，包括：专业配套、教育程度、性格爱好、工作经验、年龄结构、性别比例等，以达到专业上的优势互补和人员结构上的合理性，便于形成“团队合力”。组建项目组要讲究一定的配套结构，专业配套指的是项目组中既有管理人才也有技术人才，既有知识面广的复合人才也有专业精深的专家;比例合理是指含有

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