2 项目实施阶段要重视加强设计管理和计划工作

　　市场研究阶段进行得不细致不规范，项目决策阶段的问题拖到实施阶段来解决。本属设计师的工作，却受到开发商的过多干预和限制，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但项目整体设计不系统、产品功能不配套、效果上不协调等方面设计失误的责任也由开发商承担。

　　2.1 设计阶段的盲从

　　开发商认识到一定要在设计阶段严格把关，某几个领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据。项目规划和建筑方案是开发商“包办”的，设计师成了开发商的工具，使得设计师无法创意。建设内容经常变化，施工图提供慢，工程变更多，造成工程质量、进度、投资控制等项目管理目标无法如期实现。如某小区的变配电房、水泵房、停车位是临时加上，分期建设的小区供电问题经常临时性解决，经常调整建筑立面材料、颜色及窗型，景观设计不系统、无主题等。设计师成了“改图师”，工程人员成了“改图员”，无论是工程管理部门，还是项目的设计、监理、施工单位，各方面都不满意。

　　2.2 设计资源的简单拼凑

　　细微创造差异，细节决定成败，项目设计资源整合不足，影响项目设计质量、供应时间、工程内容对接等工作，从而影响项目管理。当今住区开发建设，景观园林工程已成为一项不可或缺的内容。景观设计资源整合不足，设计工作滞后造成整个小区景观不协调，景观设计意图粗略，无层次地繁杂添加，设计图纸内容做法不具体，景观工程实施滞后，失去了景观促销的作用。住宅公共部分精装，装修设计在施工图中得不到体现，建筑装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵。

　　2.3 有效整合设计资源

　　招标或委托有相应资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源进行整合，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案初步设计、施工图设计、景观设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件;此阶段要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划，对关键性的设计文件要进行相关部门的预审和讨论。严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重，并经过必要的程序才能进行。

　　3 工程施工承包合同力求严密，重视项目收尾阶段的管理工作

　　工程施工承包合同不严密，从建设方手中直接分包的单位过多。项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及交接口界定不清，没有采取措施重视工程收尾阶段的工作，造成项目管理难度大大增加。

　　3.1 工程总分包管理难协调

　　工程建设前期主要是总承包单位进行的土建施工，管理工作比较单一，容易进行;对于施工合同有约定的纳入施工单位管理的专业分包，管理工作也正常。到建设后期，专业配套分包单位与总承包单位，以及分包单位之间的配合和交接问题上，矛盾越来越突出，成为项目管理的难点。因大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同。甲方签订工程施工合同中无工程配合、交接内容等要求或约定不详细、不严密，总承包单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，对甲方分包工程配合问题“斤斤计较”，使工程管理困难重重，总是在交接环节的工序细节、脚手架、垂直运输、临时水电、垃圾清运、成品保护、使用费和配合费、安全管理、交接验收、工程资料衔接等方面纠缠不清，造成工期拖延。甲方分包单位有了需协调的问题也往往直接找甲方，甲方成了真正的“总承包”，出现工程质量和拖延工期问题后相互扯皮、推诿，责任不好界定。在项目收尾阶段甲方很多精力花费在“协调”工作上，即将竣工交付客户入住之前，售房签订的交付日期日益临近，出现乙方不急甲方着急的尴尬局面，甲方现场代表总要“求”完这个乙方，再“请”另一个乙方，还要准备组织进行项目整体验收和交付等工作，现场管理的工作压力、工作难度可想而知。收尾阶段现场大打乱仗，焦头烂额，使得项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。

　　3.2 甲方的分包项目要尽量少，施工承包合同要严密。

　　对于甲方分包各工程合同内容要系统化，细化各自之间配合条件，全面系统地进行建设合同管理。尽量让总承包单位完成组织施工，需要分

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