四、进行项目成本测算和核算

　　成本管理是项目管理的核心，进行项目成本测算是项目成本管理的必要内容。项目部作为成本中心，起到的作用相当于企业里的生产部门，在当前的行业利润较低的情况下，企业要获得利润，必须降低项目成本。项目部为确保必盈不亏，成本管理必须采取事前管理和过程控制，而不能是事后控制。因此，从项目承包开始，项目就必须采取“干前有预算，干中有核算，干后有结算”的成本管理办法，而不能“只管干，不管算”。在项目竣工后，要对项目进行最终审计。具体做法可参考：企业在工程建设项目中标后，确定项目内部承包基数，对劳务、材料、设备等资源采用企业内部价格，实行项目独立核算，并制定项目生产计划，并在项目实施过程中定期进行项目核算。在进行项目承包基数测算时，应让拟议中的项目经理参与，这样可保证测算过程的公正性、公开性。同时，项目内部承包基数应与中标标价分离，这也体现了项目部作为生产单位，不承担企业经营风险和市场风险，只承担项目本身管理风险的原则。

　　五、对项目部的人事监控

　　项目部人事监控的目的是为了防止出现内部小团体现象，避免项目经理的短期行为，在企业多年的作业中，不可否认，人事关系己变得非常复杂，尤其是在中国这样一个重视人情的国家。企业的决策层应该洞悉各项目管理人员的能力及人事关系，应该做到知人善任、用人有道，以保证最优化地利用人力资源。一般而言，企业授权项目经理，由项目经理负责组织项目管理班子，企业应充分重视项目经理的人事安排权。企业直接任命项目部人员时一定要慎重，不到必要时不要直接任命，否则，极容易挫伤项目经理的工作积极性。

　　六、对项目部的财务监控

　　财务监控应贯穿于项目施工管理的全过程，对项目实施中的每一项费用均要做到实报实销，不允许虚报、虚设“小金库”。在管理过程中发现不明来历的开支或突然的超出计划外的重大开支时，企业应及时分析，堵住管理中的漏洞，决不能“以包代管”，彻底放权于项目部而企业不承担应尽的管理责任。财务监控还包括在规模较大的工程上，设立专门的成本（费用）分析员，其行为直接对企业负责，负责经手项目部费用，特别是材料、分包等开支，并做好文案记录。实践证明，在必要的情况下，这种方法还是非常有效的。

　　七、确定重大事件决策权

　　在项目实施的过程中，对项目中的一些重要行为，如材料的选购、分包商的确定，企业应规定项目管理的一般方法和原则，以便项目经理参照执行。这样可以防止项目经理在建设过程中利用职权，牟取私利，更可以减少可能出现的工程质量问题，保证了公司的信誉。

　　总之，企业对项目部的监控是企业对项目部管理的一个重要组成部分，合理的监控措施不仅有助于企业降低项目成本，更能及时发现项目管理中出现的问题，有效地减少和规避施工风险。因此，施工企业应重视对项目部的监控。

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