从事过工程项目管理的人，无论是项目经理、管理层人员或执行人员，都有这样的困惑：项目经理感觉部门领导工作不力，事事都得给个明确回复;管理层感觉资源不足、部门之间职责不清;执行人员感觉总是这件事不归我管、在被动地工作等。为什么会出现这样的现象，我认为，还是应该依据项目特点，从一个项目的经理选派、成立项目组织机构、职责划分、组织任务分工及工作流程的制定来解决这个问题。

　　一、组织机构的建立

　　一个工程项目，无论是招标还是实施，其目标是一定的。组织机构的建立是有效的进行安全施工、检查、监督的组织保证。管理组织机构是否健全，管理组织中各级人员的职责与权限界定是否明确与落实，直接关系到工程项目工作的全面开展和管理体系的有效运行。

　　1.组织的基本要求

　　组织是为实现某一共同目标，若干人分工合作，建立起来的具有不同层次的责任和职权制度而形成的一个系统。组织是管理的一项重要基本职能。组织是在特定环境中，为了有效的实现预定共同目标和任务，合理科学地确定组织的成员、任务和各项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过程。

　　项目组织机构应满足的职能条件：

　　具备组织实施和控制设计、采购、施工和试运行全过程的职能;

　　对项目的质量、安全、费用和进度目标全面负责;项目管理培训

　　应具备与业主、工程分包企业各职能部门以及各其它相关方沟通与协调的职能。

　　由于项目管理工作涉及面广，是全员、全过程、全方位的管理工作，因此合理的管理组织应满足实现项目管理目标的要求。

　　2. 选派项目经理，成立项目组织机构

　　工程承包企业应在工程承包合同生效后，立即任命项目经理。

　　一个项目经理，是项目管理的龙头，成立什么样的组织机构，如何进行职责划分等，这是项目经理依据项目特点首先考虑的决策性事情。项目组织机构有直线制、直线职能制及矩阵制形式;项目控制目标为质量、进度、费用、合同及安全等五大目标，依据项目管理目标，选择适合项目管理的职能部门，进行职能分工，确定项目部的管理范围和任务，确定项目部的职能和岗位设置，确定项目部的组成人员、职责、权限。

　　二、项目部岗位设置及管理

　　项目部对其设立的部门、岗位必须明确其职责。根据工程承包合同范围和工程承包企业的有关规定，项目部可设设计岗位、采购岗位、施工岗位、试运行岗位、财务岗位及文控岗位，可设进度计划工程师、质量工程师、合同管理工程师、估算师、费用控制工程师、材料控制工程师、安全工程师、信息管理工程师和项目秘书等。这些岗位和人员的归什么样职能部门，部门职责和岗位职责的划分和确立，是一件值得研究的事情。

　　对于一个EPCC项目，最少应该设置设计部、施工部、采购部、控制部、试运行部等。设计部的职能是负责组织、指导、协调项目的设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效的管理与控制。施工部的职能是负责项目的施工管理，对施工进度，施工质量和施工费用以及施工安全进行全面监控。当具体施工任务由施工分包商进行时，负责对分包商的协调、监督和管理工作。采购部的职能是负责组织、指导、协调项目的采购(包括采买、催交、检验、运输、仓储、等)工作。处理项目实施过程中与采购有关的事宜及与供货厂(商)的关系。全面完成项目合同对采购要求的进度、质量以及工程总承包企业对采购费用控制的目标与任务。试运行部的职能是编制试运行计划和培训计划，协助业主确定生产组织机构、岗位职责;参加业主组织的试运行方案的讨论，指导业主编制试运行总体方案，组织试运行服务人员编制“操作指导手册”;指导试运行的准备工作，协助处理试运行中发生的问题;参加考核、验收等工作。

　　所涉及的职能部门人员应如何确定，必须依据上述职能进行配备，才能做到部门设置、岗位划分，其纵向要形成一个从上而下指挥自如的项目实施的指挥系统;横向要使项目的各平行专业部门分系统归口管理，层层展开，实现项目管理无间隙对接，不留死角，全员参与，全过程管理并互相保证。

　　三 、合理的组织分工

　　组织机构反映的是一个项目组织各职能部门之间或管理人员之间的指令关系。指令关系指的是哪一个职能部门或哪一位工作人员可以对哪一个职能部门或哪一位管理人员下达工作指令。体现的是上下级关系。依据组织论及众多的项目管理经验，明确项目职能部门或管理人员责权利，必须进行组织分工。

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