(二)工程设计与设备采购有效结合。在EPC合同模式下,承包商对设计、采购和施工进行总承包,项目运作中要求总承包商充分发挥EPC项目整体协调优势,完全打破那种等设计图纸全部完成后再进行采购和施工的接续建设模式,这样有利于各个阶段工作的交叉进行,节约工期。实施EPC总承包,可以解决设计、采购、施工等环节存在的突出矛盾。在EPC工程的项目管理中将设计阶段与采购相融合,或称采购纳入设计程序,在进行设计工作的同时进行采购工作,设计工程结束时,采购工作也基本结束。由此缩短采购工期,提高采购质量,节省投资费用。

　　(三)把握设计的深度,保证采购的及时和准确,并与施工紧密配合。根据项目总体网络计划编制设计进度计划,将设计节点控制纳入项目计划监控体系。特别是施工周期长的关键子项,须详细制定从设备订货、工艺委托到土建施工的各个节点时间,要求各相关专业坚决执行。特别值得注意的是,与该关键子项周围的非关键子项对其的影响。

　　(四)划分工作包,为采购和施工有效的搭接或者变更服务。国外通常采用工作包的概念,将一个工程按照不同的专业工程进行划分,形成不同的工作包,通过各工作包界面的明确划分,可以准确地控制工程造价。工作包通常分为以下三种类型:工程包、设备包及系统包,其中系统包主要是需要平行发包给各专业生产厂家或专业公司处理的工程内容,通常设计只提出相关技术指标要求,由专业公司提出解决方案,进行二次设计。

　　三、实施阶段

　　在项目实施过程中要做到:

　　(一)为施工单位提供必要的技术服务。施工过程中往往会出现突发问题或者在设计过程中未预料到的问题。设计单位则需要对施工单位给予必要的技术指导或者说明,以免造成不必要的损失。

　　(二)加强沟通,积极协调解决问题。施工过程是一个项目从图到具体实物的过程。这其中关系着70%的造价以及项目落成后的质量问题。可以说,施工过程管理的好坏决定着项目的功能能否得到体现。在施工过程,存在多方,如业主(委托人)、承包商、项目设计单位以及采购等之间的协调与管理,而设计单位借以对项目有着特殊的制空权,对项目高屋建瓴,驾驭整个项目始终的特殊地位。对项目存在的问题既可以立即发现问题亦可在顾忌变更影响的状况下对项目进行决策,更好的协调相关者之间的关系以及相关工作的搭接。发现问题,及时解决问题,设计单位的作用意义重大。

　　四、竣工交付阶段

　　(一)设计单位积极配合业主单位的试车。由于设计单位对EPC项目全过程相当熟悉,所以在竣工交付阶段应积极配合业主的试车等工作。在试车过程中存在的问题,应积极协调各部门进行处理。

　　(二)为工程索赔提供依据。业主可以发布指示或要求提交建议书的方式变更,对图纸、设计和规范提出变更一般都要涉及工程量和费用的变化,要完善各种会议纪要和往来文件管理制度,避免造成变更工程施工完毕,却找不到变更依据,为工程结算留下隐患。

　　五、总结

　　以设计单位为主导的EPC项目模式是EPC发展的一个趋势,设计单位的主导作用也日益显现。设计单位的职能也随之发生了一些变化。从以上分析可以看出,设计管理的工作已经渗透到了项目管理的各个环节,全能是设计管理的最终发展趋势。只有具有先进的设计管理经验的EPC项目总承包商,才能在竞争日益激烈的市场上拥有一席之地。

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