摘要：随着市场环境的急剧变化，尤其是政府对于房地产市场的政策调控逐步深化，直接导致房地产企业的利润收入减少，所以单纯依靠战术措施已难于保证企业在目前的市场环境中维持长久的竞争力。因此，经营战略的重要性越来越被管理者所重视。在这种总体经营战略的框架中，企业的成本管理战略的作用也随之突现，并且在经营战略中居于极其重要的核心地位。

　　工程建设成本控制，主要集中在工程设计、项目施工这两个阶段。虽然工程建设成本的发生主要在工程施工阶段，但建安费用的大小以及费用的发生是否合理，更大程度上取决于规划设计阶段。因此，工程成本控制的方式是从项目的前期入手，在施工阶段进行重点控制，对项目工程成本管理实行全过程动态管理，通过加强项目设计阶段和项目建设阶段的成本控制，以实现项目成本控制的总目标。

　　1、房地产开发成本的管理

　　长期以来,我国企业实行的是一种以计划价格为基础,以事后核算为重点的静态成本管理方式。在这种传统观念的影响下，导致房地产开发企业缺乏成本竞争意识，预算人员只是根据合同来控制项目的开发成本,对开发产品形成全过程的成本控制却显得力不从心。由于开发产品位置的固定性、生产的长期性以及流动性,也使成本管理人员疏于成本控制。

　　1.1缺乏战略性的成本管理控制体系

　　在市场经济条件下,竞争日益激烈,房地产开发企业面临着高风险,而收益却在下降。一些企业为了抢市场、抢工期，往往走一步看一步,忽视了长期发展战略,导致企业缺少明确的成本管理目标。容易造成事中成本管理和事后成本管理的盲目性。有些企业的高层管理者虽然知道战略规划对于企业成本管理的重要指导意义,但却没有形成制度化、规范化和程序化的企业发展战略。结果妨碍了战略目标导向作用的发挥,企业停留于粗放管理阶段。由于企业成本管理缺乏战略指导,使得成本管理对策与战略目标脱节,成本预测、决策可有可无。成本计划如同虚设,再加上没有建立一套完整的成本管理控制体系和科学规范的操作程序,成本管理目标最终很难实现。

　　1.2内部控制薄弱,偏重事后控制

　　房地产开发企业的成本管理工作,事前比较薄弱,总结多于过程控制,往往成为事后行为，成本预测和成本决策也缺乏规范性和系统性。尤其在规划设计阶段缺乏对成本的事前预测,对成本控制的重视不够。对开发经营过程中具体业务活动的控制,基本上也是采用事后控制,很多时候只能接受既成事实,比如预算外费用和现场签证发生的支出等。

　　2.设计阶段的成本控制

　　项目一经决策，合理的设计是控制工程造价的前提和基础，设计费用一般只占建设项目全部费用1%——2%，但影响到工程造价达到75%以上，设计的质量和功能是否满足使用要求，不仅关系到建设项目一次性投资多少，而且影响到建成后的使用效益。当工程项目设计一经确定，也就确定了工程造价的主要部分，工程预算、结算只是工程计量而不能从根本上改变工程造价，因此要有效控制工程成本，就要着重抓好工程设计这个阶段管理。

　　2、1实行方案设计、工程设计的招投标制度。

　　建设单位在委托设计时应大力引进竞争机制，以达到控制房地产开发成本的目的。首先要通过设计招标来选择设计单位。必要时组织设计方案竞选，从中选择能保证设计质量的设计单位;在设计时，可以根据情况实行分阶段招标或委托。如一个好的项目，如果完全委托或全部由境外设计，则设计费用本身会相当高。可以将方案进行招标，中标的方案在施工图设计时，可以再组织进行招标或委托。

　　2、2加强技术沟通、实行限额设计。

　　设计单位在工程设计中，要推行限额设计。凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算。要通过技术与经济相结合的数据说话。在设计时应充分考虑施工的可能性和经济性，要和技术水平和管理水平相适应;要特别注意选用建筑材料或设备的经济性，尽量不用那些技术不过关、质量无保证、采购困难、运费昂贵、施工复杂或依赖进口的材料和设备;要尽量搞标准化和系列化的设计;各专业设计要遵循建筑模数，建筑标准，按设计规范、技术规定等进行设计。在保证项目设计达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。在设计招标中，应明确要求设计方提供真实的设计概算指标，特别是结构数据，如含筋量、砼量等，以方便对结构设计的造价比较。

　　2、3加强图纸会审

　　在设计阶段，克服设计方的不足或缺陷，所花费的代价最小，能取得最好的效果，重点是对图纸技术上的合理性、施工上的可能性、工程造价上的经济性进行审查，从各个不同的角度对设计文件进行全

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