我国城市轨道交通工程建设模式，已经从适应单一计划经济的管理模式，发展到基本适应社会主义市场经济的管理模式，并将进一步走向发达国家普遍采用的国际模式。相应地，其工程项目管理模式正逐渐从由业主自身进行管理向委托他人进行管理转变，即工程项目管理逐步由非专业化向专业化和社会化转变。
     
　　但是目前这种转变还很不充分。目前正在开工建设城市轨道交通的有10个城市，19条线路，但采用项目管理服务(PM)的只有3条线路，并且项目管理服务的内容也仅仅局限在供变电系统和信号系统。在这种情况下，积极推行项目管理服务(PM)，将极大地提高我国城市轨道交通工程建设管理水平。

　　2、保证城市轨道交通工程质量和降低工程造价

　　工程项目管理的价值在于以下各方面：

　　质量控制：减小返工，降低维修；
　　采购：有助于降低价格，避免纠纷和索赔；
　　设计审查：避免返工和进度的延误；
　　材料管理：使因为质量、损耗、延误、丢失、恶意损坏或偷盗造成的开支降低到最小；
　　施工进展监理：避免返工和进度的延误；
　　安全：减少保险费的开支；
　　优化工程：识别不必要的开支。使每一项开支均取得最大的效益；
　　施工可行性分析：识别能够降低成本及提高效率的设计变更；
　　运行及维护的分析：提高效率和安全，使每一潜在的收益最大化；
　　信息管理：提高交流、档案管理、信息处理的效率；
     
　　工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。项目管理服务(PM)，作为项目管理的一种主要方式，在我国城市轨道交通领域中积极推广应用，将为城市轨道交通工程质量和投资效益提供有力保证。

　　3、为进一步走向PMC项目管理承包及EPC工程总承包奠定基础
     
　　项目管理服务的概念，已经越来越引起各地业主的重视。2003年1月，南京地下铁道有限责任公司，就“南京地铁二号线一期工程设计总体－总包”进行了公开招标。在此招标文件中，业主对投标单位的要求已远远超过了2002年一些地铁项目对设计总体单位的要求。即业主除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外，还对设计总体单位提出了许多涉及项目管理服务的内容。例如下述要求：

　　设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工验收各阶段，直至试运营结束。

　　设计总体单位的任务是自始至终对设计方案、设计质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工作内外协调、设计工作全面管理等工作负总责。

　　设计总体单位的总

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