(3)畅通的沟通渠道。引入宽带薪酬制度要让管理层和员工及时、全面的沟通,让全体员工能清晰的理解企业的报酬决定因素以及企业发展策略,激活员工重视个人与企业发展的一致性。积极参与型的管理风格下的宽带薪酬的一个特点就是部门经理将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。石化是以技术、创新、管理等智力因素居于优势支撑的企业,有成熟的管理队伍,同时倡导积极参与的文化氛围,让员工清楚的理解企业领导层、人力资源管理部门做出的薪酬决策以及企业未来的发展方向,激励员工将个人的发展和企业发展视为一体,并让员工看到自己的前途,提高工作积极性。

　　(4)人力资源系统的支持。作为人力资源管理的核心内容,薪酬管理设计的变革,宽带薪酬体系的导入,要求企业人力资源管理的其它内容与之相匹配,主要包括工作分析与任职资格评定、绩效考核、培训等方面。

　　3 实施中遇到的问题和对策

　　我们在石化企业推行宽带薪酬时,首先应明确企业的人力资源。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理,从而服务于企业战略目标。在引入新的模式时,策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通,都应该紧扣企业人力资源战略,对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的岗位,在薪酬上要重点倾斜。除此,企业还有可能遇到如下问题:

　　问题一:宽带薪酬制度是以绩效为主要内容和管理灵魂的、绩效考核的难点不可避免地会“移植”到宽带薪酬管理模式中来。例如,如果员工认为直线经理对他们薪酬级别的评价主观或有偏见性,或者绩效考核缺乏系列可衡量指标和可观测准则,那么,整个薪酬结构体系就可能遭到破坏。

　　解决此问题,需要仔细考核指标的设置,能够依据公司战略分解出各部门的绩效指标,进一步合理落实部门内每个员工的业绩目标。通过公司层目标、部门目标、员工个人目标三个层次的有机分解与结合,做到关键绩效指标的合理提取,让每个员工清楚地了解与认识到自己的努力为部门为公司带来了多大贡献。相应地有差别的薪酬水平的存在就容易被理解和接受。同时,绩效考核中的主观问题除了要对绩效的指标设置做到客观、合理、尽量可行外,还需要对参与考核的人员进行审查,以防止考核人员的主观片面判断而使考核失真,并通过相应的约束机制,防止考核中发生偏差的概率。

　　问题二:宽带薪酬设计程序与其实际结果会使得管理成本上升。一方面,宽带的设计首先要对市场薪酬水平充分调查,要花费大量的人力、物力、财力来掌握市场薪酬水平资料,并在对其进行科学分析的基础上结合公司特点制定合适的薪酬结构;其次,每个薪酬等级中薪酬浮动幅度宽泛化,将使单个员工的工资控制点不精确,实际操作中有时难与市场接轨。另一方面,在传统窄带薪酬管理体系中,职位晋升是薪酬增加的前提,即薪酬增加具有内在自动控制机制,固定时期内薪酬增加幅度有限,而宽带薪酬结构的增薪自动控制机制不够稳定,因此薪酬成本上升的速度比传统结构快。

　　解决此问题,首先就薪酬水平调查而言,可灵活运用多种方式代替浩大的资料收集与分析,可利用熟人打听、分析行业竞争者的招聘信息等较为简便的方法来获得所需资料。虽然这种方式的分析结果较规范的薪酬调查不够精确,但能够满足目前薪酬体系设计的需要。其次,对于薪酬的控制,公司可在每年薪酬总额制定上,进行多轮薪酬预算与调整,使人工成本增长在效益增长的前提下控制在合理的范围。

　　问题三:宽带结构中晋升机会的缺少导致相应薪酬激励功能弱化。在宽带薪酬的结构模式下,随着职位等级的“扁平化”及职位数量的减少,员工晋升机会也大大缩减,可能一生都只在一个职级里移动,长期内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。实际上,对于那些崇尚自我价值体现以及不断追求与挑战更高职位的员工来说,晋职是激励其不可或缺的要素,如果长期得不到晋职激励,便会考虑“跳槽”到更可能提供有助于自身职业生涯发展的公司。另外,研究也表明,同一职位中,当薪酬涨幅达到原来基准工资的175%时,员工在现有职位能力的发挥就已达到较高

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