2.2.2.3 施工班组的责任成本

　　施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费,要保证不窝工、不费料,合理利用工、料、机。

　　3、责任成本管理的动态控制

　　责任成本管理的动态控制包括责任成本的确定和落实、成本计划执行情况的检查与协调、项目的成本核算。

　　3.1 责任成本的落实

　　责任成本确定以后,要按成本计划和责任成本划分在项目经理部内部层层分解落实到各职能人员、施工队和施工班组,签订成本承包责任状,并由承包者提出保证责任成本计划完成的具体措施。

　　为保证责任成本计划的实现,一般应做好以下几点:

　　(1)项目管理班子职能人员责任明确,实行归口控制。由技术人员抓技术措施落实,以节约工料,减少机械停置时间;由计划人员抓组织措施落实,控制工期,增加产值,以降低间接成本;由定额员或劳资员签发并管理承包任务书,减少非生产用工和无产值用工;由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率;由材料人员抓好材料的节约,做好定购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作;由质量管理人员控制工程质量,保证一次达到交工验收标准,降低质量成本;由核算人员抓建立成本台帐,搞好成本核算和成本分析,防止开支差错,超付欠收;由财务人员把好收支关,进行债权债务处理,综合工程成本;由预算人员抓概预算工作、设计变更、工程索赔,及时办理增减帐手续。

　　(2)项目经理部与承包班子签订承包合同,实行“四保、四包”。“四保”是项目经理部对承包班子保证任务安排的连续性,料具按时供应,技术指导及时,合同兑现:“四包”是承包班子对项目经理部包质量,包安全,包工期,包成本;工资总额与“四包”指标挂钩,利润超额完成部分由承包班子按规定比例提成。

　　(3)承包班子对施工班组应按分项工程签发任务书,抓好任务书的签发、执行、验收、结算,作好技术、安全、质量、操作交底。由施工班组向承包班子包工、包料、包小型工具。班组工资、奖金与质量、安全、进度、场容和效率挂钩。

　　(4)班组应本着干什么、算什么的原则,包定额用工,包材料使用,包质量达标率,包工完料清场地净,按考核得分计酬。

　　3.2 成本计划执行情况的检查与协调

　　项目经理部应定期检查责任成本计划的执行情况,并在检查后及时分析,采取措施,控制成本支出,保证责任成本计划的实现。

　　(1)项目经理部应根据项目责任成本和承包责任成本,绘制月度成本折线图,在责任成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线,如下图。

　　通过上图观测成本发展动态,分析成本偏差,总的说来,承包责任成本均略低于项目责任成本,要控制实际成本与承包成本的偏差,控制实际成本与项目责任成本的偏差。

　　(2)根据成本偏差分析产生不正常偏差的原因,设计纠偏措施,制定对策,协调成本计划。原因分析要准确,责任明确,并应有记录;对策要列成对策表,落实执行责任,执行过程中要有检查,考核。

　　3.3 项目成本核算

　　用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算,是责任成本管理取得良好效果的重要手段,要搞好成本核算一般应做好以下几点:

　　(1)建立严密的成本核算组织体系,各业务人员均应承担成本核算责任,并应处理好项目的成本核算与承包班子的成本核算、施工班组的核算的关系,实行分级核算和分口核算;

　　(2)要把项目的成本核算基础扎在业务核算上,首先做好实物核算,做好原始记录,保证成本核算的准确性和可靠性;

　　(3)分期搞好施工“三算”,开工前搞好预算,以便预测盈亏,确定项目的责任成本;施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算,确保收入兑现;竣工后搞好项目的成本竣工结算;

　　(4)要为成本核算创造良好的外部和内部条件,良好的外部条件包括明确定价方式、承包方式、价格状况及经济法规等;良好的内部条件包括完善成本核算制度、定额、计量、信息流通体系等基础工作,健全的指标体系,严明的考核方法,建立完整的成本台帐等。

　　4、责任成本管理的特点和优点

　　责任成本管理显然区别于传统的成本管理模式,具有突出的特点和优点。

　　4.1 责任成本管理的特点

　　与传统成本管理模式相比,

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