【摘要】房地产工程项目进度控制，对项目的进度控制得好坏，直接影响到项目能否顺利的按计划完成。本文从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。

　　房地产行业，众人眼中的暴利行业、热点经济、泡沫产业，正逐渐成为政府、银行、投资机构、企业、学者教授密切关注的焦点，成为人们茶前饭后的谈资，可谓备受瞩目。房地产市场逐步成熟，消费者逐步理性化;房地产企业正逐步成熟，逐步走向理性。随着房地产企业加强自身市场竞争能力的需要，集团管控模式、组织结构、业务流程体系、工程项目管理、人力资源管理等方面的管理变革已经被提上日程。以下，针对房地产开发项目工程管理中的进度控制进行探讨。

　　进度控制对项目的进度控制得好坏，直接影响到项目能否顺利的按计划完成。对于一般的大中型项目在人员组成中都设有计划控制工程师。有些计划控制工程师能够借助相关的设备编制各种表格，对各个部门报上来的进度进行汇总然后报给上级或委托方;还有些计划控制工程师只是一个摆设，或者空缺。这些计划控制工程师并没有发挥其职能范围内的作用。作为一个计划控制工程师，应该严格按照项目计划跟踪整个项目以及各个部门或各个单位的进度，发现问题及时向项目经理汇报，以便提出整改或补救措施。如果当某个部门按项目计划应该完工而没有完工时，计划控制工程师才发现，这时已经太晚了，不用说采用撤职或者罚款的手段，即使将这个部门的负责人杀了也是无法按计划完成了。如果这个部门的任务是一项关键性的工作，势必会影响整个项目的工期。

　　对于项目的整体进度或某一单项工作的进度，如果按照计划的工期延期了，当然应该立即分析原因，并采取相应的措施;而如果按照计划的工期提前了，也属于不正常现象，这时也应该分析原因，必要时做相应的调整。

　　进度控制的重要性对房地产公司不言而喻。出于资金安排和销售的需要，众所周知，项

　　目开工后，房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。那么，如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢?我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。

　　1事前控制

　　1.1合理制定计划。计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。

　　目前的多数房地产企业，尤其是停留在“豳地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划

　　制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。

　　例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。

　　建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划;项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。

　　当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：

　　(1)计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划;

　　(2)计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之问有交叉的地方相关部门需要进行确认;

　　(3)计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。

　　1.2严格图纸会审。由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一问建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量.延误工期。

　　建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审;

　　其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题;最后，给监理单位和施工单位施加

[1] [2] 下一页