摘要：随着工程项目的复杂程度和规模的不断扩大，施工进度控制难度必然随之增加。施工企业工程进度控制从事后、被动控制转向事前、主动控制将成趋势，并反作用于安全质量控制、施工成本控制等方面，使得项目管理中以进度控制为中心的理念真正体现和发挥作用。

　　一施工建筑管理的作用

　　工程项目能否在预定的时间内交付使用,对于业主方,直接关系到项目经济效益的发挥。对于施工单位,施工进度能按照合同的要求,在保证工程质量、安全的前提下,按时或提前交工,对工程成本的节约起到重要作用。在我公司进行的项目考核中,比较突出的一点就是:由于项目进度的拖延,无形中增加了施工成本,工期拖延较长的项目,甚至出现成本的亏损。

　　二影响施工项目的几个问题及措施

　　1.很多项目的进度管理全凭施工经验进行，缺少针对的计划性，更缺乏科学性。这主要源于意识上对进度控制不重视，在一些大工程项目中缺乏计划性和指导性，很容易造成施工的无序状态，使现场失于控制而管理混乱。

　　2.在计划时遗漏部分必要的工作;没有准备，计划工作量不足，相关的实际工作量增加;资源或能力不足，如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作;施工中出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定目标。

　　3.外界条件发生变化。外界对项目新的要求或限制，设计标准的提高等都可能造成项目资源的缺乏而无法及时完成工期。外界条件的变化，不仅导致对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来以确定的计划;或工作量发生了变化，可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成。

　　4.进度计划的制定不科学，与实际施工相比设置的过粗或过细。过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回。而过细的进度计划容易人为割断施工工艺间的自然联系，起不到对施工作业科学的指导性，可操作性。或者进度计划与实际工作相脱节。进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用;或者因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，而在具体施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意遵从计划的约束，而使计划的设置形同虚置。

　　5.管理方面出现问题：如计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与施工企业之间缺少沟通;工程施工缺乏工期意识，拖延了工程活动。如拖延了图纸的供应和批准，任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实等。

　　6.项目参加单位对各专业工程和供应之间的关系没有清楚的落实，下达任务时没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，所以许多工作脱节。或者由于其他方面未完成项目计划造成拖延。如材料供应不及时、质量检查拖

　　延、业主不果断处理问题等。总之，项目实施者难于在内外部资源上进行从容的调度和平衡优化。

　　三进度控制的管理体系

　　1.级计划

　　在进度目标的控制中,最重要的工作是建立三级计划进度管理体系,通过体系的建立,做到进度目标的逐步分解,总控制进度计划一阶段性控制计划或分部工程计划一周计划,逐级保证目标的实现,最终达到总目标的实现。

　　三级计划进度管理体系的人员架构所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级

　　承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。.三级计划进度管理体系的贯彻途径.完善例会制度，每周召开至少一次均有各单位负责人参加，的施工协调例会;各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;必要时召开有关进度问题的专题会议。建立沟通渠道.各方项目负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排:全天24小时必须能随时取得联系;.各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;.各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;三级计划进度管理体系的工作流程.一级计划———总控制进度计划;此计划一般是建设工程项目的施工进度计划,为项目指出最终进度目标,为各单位工程指出明确的施工顺序、施工时间及相互衔接关系的计划,并能反映各单位工程相互间的逻辑制约关系,以及各单位工程中的关键路线;.总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要:二是要符合各项已签合同的工期规定;三是依据项目施工总方案、资源

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