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关闭窗口 1、各部门内部业务与功能划分的分析；
2、各部门内部关键业务流程分析；
3、确定各部门内部岗位与岗位职责；
4、分析内部组织机构的优缺点与改进办法。
第五步，提出新组织机构下的业绩管理思路，大致包括：
1、业绩管理的总体思路；
2、工资待遇的总体思路；
3、业绩考核的总体思路；
4、各部门业绩与考核的主要指标；
5、新组织机构下业绩管理成功的要素与注意事项。
第六步，新组织机构设计与调整中的关键制度制定，大致包括：
1、指挥作业控制程序；
2、行政管理控制程序：行政奖惩管理条例、会议管理制度、办公管理办法等；
3、人力资源管理控制程序：关键岗位的人事任免管理制度等；
4、企业奖惩控制程序：工资管理办法、业绩考核管理办法、述职报告管理制度、激励机制等；
5、其他管理措施。
第七步，新组织机构的实施
1、提出新组织机构实施的时间与形式；
2、提出新组织机构实施可能存在的问题与对策；
3、指出新组织机构与原组织机构的重要区别；
4、提出新组织机构实施需要解决的关键问题；
5、提出新组织机构具体实施的作业指导书。附件列出了某企业组织机构调整的具体实施指导书。
组织机构设计与调整方案编写与实施之后，有些企业可能需要进行第八步工作。
第八步，需要进一步对新组织机构下的管理制度进行调整与完善，对实施效果的进行反馈与调整，大致包括：
1、按照CSP的要求，进一步完善新组织机构下的各种管理制度；
2、收集新组织机构实施的意见，特别是来自基层的意见；
3、分析与总结反馈意见，进一步调整组织机构中存在的不足，进一步完善新组织机构。
4、不断发现问题并解决问题，使新组织机构发挥其应有的作用。
一般来说，咨询顾问做到第七步即可以完成任务。对于“力度咨询”来说，有些被咨询企业可能需要咨询顾问进行第八步工作，以帮助企业渡过组织机构设计与调整的过渡时期，确保组织机构设计与调整的顺利完成。
当然，有些被咨询企业可能只要咨询顾问做到第六步或第五步。作为咨询顾问，一切“以满足客户需求出发”进行咨询活动，按照客户要求进行咨询工作是最有可能保证咨询活动的成功。
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