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石油长输管道工程项目绩效管理的探讨
作者：未知  文章来源：现代商业  点击数  更新时间：2012/1/8 22:31:39  文章录入：web33742  责任编辑：web33742
挂钩方面，公司规定在每项工程开工后(一般为一个月)，各项目经理部必须根据实物工程量及劳动定额标准编制《单项劳动定额书》，报公司审批，按审批的劳动定额数量核定工地补贴。实际兑现时要求各项目部、单位在公司核定的总额内自行搞活分配拉开收入差距，根据其完成的实物工程量实行量化考核，可并入奖金进行统一分配。各工地科学合理地组织劳动，实行现场人员动态管理，有效控制劳动力资源和工地成本。又因为其收入较直观，更能激发职工的积极性。

　　(5)注重长输管道施工标准化机组建设

　　机组是施工生产的最基本组织，是施工作业线上人机匹配的作业机构(单位、单元)，是能够独立地承担并进行一定工序连续施工生产、完成施工生产任务的机构。长输管道项目部必须开展施工机组核算，实行人工费、机械使用费、材料费三费定额控制指标，三费控制指标由项目部测算上报公司审批后执行。同时，对大宗材料的采购、保管、领用要加大管理力度，杜绝企业的效益流失，全面加强各项目工地的成本管理，通过各算各帐来控制(核算到机组)全过程的成本支出，达到效益最大化。

　　三、结语

　　现行的国有企业人事管理制度还不能与市场经济条件下企业的市场化运作相适应，观念的改变不是一蹴而就的。因而，长输管道工程项目绩效管理模式，其核心是把长输管道工程项目目标、项目施工生产、项目绩效管理、项目激励约束机制等有机地结合在一起，形成一个有机体，彻底改变企业员工的思想观念，促进绩效管理工作的开展，提高项目管理水平。只有这样，才能有助于长输管道工程项目目标的实现，提升企业整体实力和竞争力，促进企业可持续发展。

　　参考文献

　　[1]方志峰.绩效沟通中存在的误区及应对策略的探讨[J].江汉石油职工大学学报，2007，20(3)

　　[2]周娴，王靖，张文勤.长输送管道工程项目经营管理研究[J].人民长江，2006，(6)，

　　[3]唐学忠.试论企业人力资源管理中的绩效管理[J].胜利油田党校学报，2010，23(3)

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