(三)成本费用控制的步骤

　　1、数据比较数据比较就是按照某种确定的方式，将成本费用计划值和实际发生值进行对比，根据比较值的大小，以确定成本费用是否已经超出计划，超出或节省多少。进行比较时，应分段进行比较。所谓分段，就是按建筑项目规模的大小，划分成比较简单、直观的、便于成本对比的段落，如单项工程、单位工程及分部分项工程，由最小的划分段起进行比较，得出一个偏差值，称为局部偏差。

　　2、偏差分析

　　在比较的基础上，对结果进行分析，以确定偏差的程度及偏差产生的原因，从而有可能采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生，这是成本费用控制的核心任务。在进行偏差原因分析时，首先应当将已经导致和可能导致偏差的原因一一列举出来，逐条加以分析。一般说来，产生费用偏差的原因主要有以下几种：(1)物价原因，包括人工费上涨、原材料涨价、利率、汇率调整等;(2)施工方自身原因，包括施工方案不当、施工质量不过关导致返工、延误工期、赶进度等;(3)业主原因，包括增加工程量、改变工程性质、协调不利等;(4)设计原因，包括设计纰漏、设计图纸提供不及时、设计标准变化等;(5)其他不确定因素，包括法律变化、政府行为、社会原因、自然条件等。

　　3、纠偏

　　当施工中的实际费用出现超支的偏差，在偏差分析的基础上，针对具体的偏差原因确定采取有针对性、行之有效的措施纠正偏差，以达到控制成本费用的目的。

　　4、检查

　　对施工中出现的偏差纠正之后，要及时了解纠偏措施落实的情况和执行后的效果，对纠偏后出现的新问题及时解决。纠偏措施出台之后，要把好落实关。项目部负责人要高度重视，技术、材料等管理人员要认真负责，施工的工人要将措施落到，树立团队的成本与效益挂钩的忧患意识。这是一个需要循环进行的工作，它的结束点就是竣工后的保修期期满日。

　　(四)成本控制的实施

　　1、建立成本控制体系

　　成本控制是一项综合工作，不是开几个会、制定几项措施或几个人可以做到的，它需要从上到下的高度重视和全员参与才能完成的，因此需要建立一套完整的成本控制体系。可以建立一个直线制的成本控制体系。

　　项目负责人是成本控制的第一责任人，负责调度整个体系的运行;各个职能部门具体负责落实，把计划方针、任务目标和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。在开工前的施工准备阶段，对整个工程施工都要认真细致地作出计划，对各职能部门、施工队及班组进行施工目标的安排落实，让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数，生产有目标，施工有计划，心中有压力。

　　2、建立成本控制制度

　　第一要建立责、权、利相结合的原则。要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另外，各管理部门、施工单位、班组在肩负成本控制责任的同时，还应有成本控制的权力，即在规定的权力范围内能自主决定费用的开支。最后，项目经理还要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能取得较好的经济效果。第二建立目标责任制，做到每个员工都有成本控制目标，根据目标任务完成的如何给予不同的奖励和处罚。第三建立风险预测机制，对施工中的风险可以根据本单位多年来积累的经验也可以借鉴他人的经验预测，根据风险的性质、大小采取如回避、转移、自担等措施，将风险损失降到最低程度。第四建立索赔机制，对于非自身原因造成的经济损失或非自身应当承担的经济损失，要及时索赔。

　　3、成本控制措施

　　项目成本控制首先要从自身做起，第一要制定切实可行的施工计划，要将所有不确定因素考虑进去，尽量避免产生工序交错、窝工、怠工等现象的发生。第二严格控制材料的购买、保管和使用，施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大，一般可达60%～70%，所以，降低材料成本，是降低项目成本的关键。在施工准备阶段按预算工程量做出各种材料的用料计划，进料时选派可靠并富有经验的人员进行多方考察，必要时还可以通过招标选购。收料人不仅严把质量关，而且还严把进料数量关。材料

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