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徐林
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探讨公路工程施工项目管理存在问题 [发表于 2015/4/18]

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该帖子同步发自圈子：工程项目管理 (访问该圈子) 　1.公路施工项目中存在问题　　1.1“过度竞争”与“有效竞争不足”并存　　虽然，经过政府有关部门的大力整顿，各种规范市场行为的政策和措施已出、台，建筑市场的管理已曰益规范，但由于各种原因，建筑行业在管理上仍存在着不少人为的现象，特别是在市场开放程度还不高的内地省份，不正当竞争仍普遍存在。很多地方政府或主管部门出于本位利益的考虑，直接或间接参与市场竞争过程，人为地制造各种行业壁垒和地区障碍，市场的分割导致了大量的暗箱操作和权利寻租行为，严重破坏了公平竞争的市场基础和企业的市场竞争行为。也因此形成我国建筑行业中长期存在“有效竞争不足”与“过度竞争”同时并存的怪现象，使得施工企业不能真正融入市场竞争之中，更使企业对核心竞争能力的培育的动力不足。　　现在很多业主单位或政府部门有意或无意地把标底定得很低，工程概算下浮百分之十几、甚至二十几点后作为中标价的现象普遍存在，施工企业利润空间很小，有时甚至要承担亏损的风险。有的施工企业明知按该工程的中标价做下去肯定要亏损，但是为了占领市场，同时寄希望于在施工过程中通过变更设计或其它非正常手段去填补可能的亏损，甚至取得赢利。所以，很多施工项目管理一开始就是在目标扭曲的前提下开展的，在正常施工成本无法保障的情况下，要达到预期的质量、进度、安全的项目管理目标已不太可能。　　1．2业主管理不规范，施工企业自主性差　　项目管理的基础是合同管理，其根本依据就是施工单位与业主方签订的承包合同以及相关的合同条款。但是，有些地方政府为了政治需要，项目立项还没批下来、设计未能完善的情况下便要求开工。如广东境内某国家主干线，1998年开工，项目已通车两年，至今有的施工企业还未与业主签订承包合同。有的业主利用甲方的有利地位，公开蔑视合同的平等性原则，在合同中加入许多不平等的条约。如在合同中附加由业主规定单价返包部分材料或工程项目的条件。有的在合同的执行中任意违反条款规定，如不按要求及时提供施工场所和工程技术资料，使施工单位的人员、设备和材料进场后迟迟不能开展工作，工程款支付滞后，造成施工企业的资金周转困难，工程结束后则不按要求及时结算，有的项目通车五、六年后还未能完成工程结算。　　一些业主为了某些政治需要，强压工期，迫使施工企业加大投入、24小时连续施工，而工程完工后，增加的赶工费用却不补偿给施工单位。正常的设计变更和索赔项目也不予及时办理，造成施工企业在施工过程中资金周转困难，完工后债务缠身。据建设部部长汪光焘介绍：截至2004年1月，全国累计拖欠工程款3366亿元，相当于建筑业总产值的19.6％，其中政府投资工程的拖欠额达26.7％。　　2．施工企业自身管理水平不高、效率低下　　市场环境是影响项目管理的客观因素。而作为施工项目管理的主体，施工企业自身的观念陈旧、机　　制僵化、能力不足和缺乏核心竞争力是决定施工项目管理水平低下的关键因素。其表现如下：　　(1)市场信誉观念不强，履约能力差。因施工企业不注重自己的市场信誉，在合同履行上累累负约，如在设备和人员投入上不及时或与投标承诺不符，进度与质量保证措施和实施效果不佳等原因造成业主对施工企业的信心不足，担心项目不能按质按量完成，故不得不在施工过程中不断进行干预。这不仅增加了业主的管理费用，也使施工企业不能自主地根据企业经营情况进行资源的合理调配，从而影响经营效益。　　(2)项目分散管理，人力资源不足。业主单位出于平衡各方利益或降低工期风险的目的，把施工项目划分过细，而激烈竞争造成标价过低，施工企业为了生存，只有多揽工程。工程项目施工的阶段性与季节性特点使企业在工程量急剧上升或施工旺季时技术力量、管理力量严重不足，有的工程技术管理人员同时在不同的项目上挂名，这势必影响到项目工作的正常开展。　　(3)项目管理水平不高，缺乏优秀项目经理。大多数施工企业还停留在粗放式管理阶段，项目管理指导思想不明确，实际操作陷入了误区，对项目生产运作的各种要素管理没有系统的规划，在施工过程中经常处于无序状态。对如何降低成本、控制质量、保证工期和更好地服务顾客缺乏意识和经验，项目工作的开展经常是在业主或监理的推动下进行的。施工企业不注重管理水平提高、缺乏对专业管理人才的引进和培养是造成目前状况的主要因素。现在企业的管理层基本上都是搞技术出身，缺乏必要的管理基础知识和领导素养。有些工地的项目经理是从学校毕业才三、四年的工程技术人员，要他负责一个工程项目的全面管理工作，确实勉为其难。　　(4)产品及顾务意识淡薄，质量与进度难以保障。由于建筑产品属于订购产品，只要签订了承包合同，所建工程业主一般都是要接收的。很多施工企业正是在这种心理作用下放松了对产品的质量控制和时间保证，利用与业主在施工管理上的信息不对称关系，大玩“猫捉老鼠”戏。偷工减料、掩盖缺陷、虚报工程数量，然后用各种手段蒙骗过关。事实上，由于建筑产品缺陷的内在性、隐蔽性与产生原因的复杂性，使得很多施工企业逃脱了质量缺陷责任。　　3．问题存在的原因及解决方案　　机制僵化，创新不足是阻碍我国公路施工企业提高市场竞争力的主要因素。　　下面主要是从项目管理的角度提出解决问题的几种方案：　　3．1认真落实项目经理责任制　　项目经理是代表企业对工程项目进行全过程、全方位、全合同管理，实现企业向业主的合同承诺目标、项目部的成本控制目标和施工现场管理目标的关键管理人员。落实项目经理责任制必须做到以下几点：①充分授权，包括对内及外的授权。对外授权如处理和协调总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府等各方面的关系；对内如人员聘用、分包队伍选择、资金使用等；②机制保障，完善的竞争机制、分配机制、服务机制和激励与监督机制，是保证项目经理责、权、利对等的必要条件；③素质保证，包括项目经理的自身素质和项目部的综合管理素质；四是组织健全。有效灵活的组织体系是实现工程项目进度、质量、安全、成本控制和合同、现场、信息、生产要素管理，保证工程项目三大目标实现的前提条件。　　3．2狠抓落实项目成本核算制　　工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，是调动企业内部各方面积极性的动力，是施工企业经济效益的直接源泉。先须依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。再以计划成本作对项目部成本的考核和控制目标。落实项目成本核算的重点是项目成本的过程控制。它包括项目部的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。①指导思想必须明确，建章立制，形成项目成本核算的制度体系，使项目成本控制有制可依；②进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，推行全员目标成本责任制；③加大事中检查、事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。项目完工交付后，必须进　　行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。　　3．3明确划分工程项目的经营风险和施工风险　　经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，如投标风险、市场风险、意外风险、坏账损失风险等。施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险，包括管理风险、质量风险、工期风险、技术风险等。经营风险是企业行为，应由企业来承担。施工风险是工程项目管理的过程风险，理应由项目经理部承担。项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。实行经营风险和施工风险的分层次管理，有利于科学合理地确定项目承包基数，充分体现项目经理部成本中心和一次性原则，使企业内部各项目部之间处于平等的竞争环境之中；项目部的管理水平和政绩的体现不受外部风险的影响，有利于调动项目部的积极性与主观能动性。　　3．4加强对项目经理和项目班子的激励和约束机制　　激励和约束机制是搞好项目管理、规范项目管理的内在要求。结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节，尤其要体现以下几方面的激励作用：①分配激励。首先应强调内部承包合同的严肃性，做到政策明确、考核到位、帐目清楚、兑现及时。避免将内部承包合同当儿戏，或久拖不决，或敷衍了事，影响项目班子的积极性；②思想激励。加强对项目经理和项目班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感、责任感和危机感，使他们认识到自己所施工的每一项工程不但是对自己、对企业、对业主负责，更重要的是对历史负责、对社会负责；③评价激励。工程完工后，企业应该进行认真的总结，找出成绩和不足，并在一定的范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。这种评价不但是对该项目管理人员的激励，也是对其它项目管理人员的激励，以此来形成企业内部互相学习，比学赶帮的竞赛氛围。激励机制和约束机制是辩证的统一关系，激励是目的，约束是保证，两者互为条件，缺一不可。约束机制重在制度约束和过程约束，必须制定操作性强的约束考核指标和措施，克服“以包代管”。一旦工程项目在实施过程中发生问题，在什么情况下，采取什么措施(如警告、限期整改、撤换项目经理等)，都应该制度化、规范化，做到有理有据，才能更好地发挥约束机制的教育和威慑作用。　　3．5实行管理层和劳务作业层的两层分离　　劳动力资源配置的两层分离，即工程公司的项目管理层和不固定归属为某一公司、能够在各个项目上自由流动的专业化作业层。管理层和劳务层的彻底分离，使施工企业可根据自身承接项目情况来临时雇用劳动力而无须长期“养”着劳务层，劳务层也无须一辈子死守在一个公司，可以自由地寻找最适合自己的项目以获得最佳的经济效益，从而营造了一个公平竞争的环境，使社会、企业和员工达到“多赢”。　　4.结语　　本文对公路工程施工问题进行介绍，从而对各存在的问题进行了分析探讨，提出了自己的观点见解。要加强对施工项目管理、提高施工效益。
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john7634

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