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场为突破点，探讨建立中建总公司系统内部人才网，为公司系统内项目经理的流动搭建内部人才市场平台。二是建立和完善中国建筑人才库，并积极建立健全系统人力资源(HR)管理信息系统或者网络化的工作平台，借助科技手段提升人力资源的基础管理和信息管理水平，并逐步实现信息共享，为企业内部人才市场和系统内项目经理调配提供支持。三是根据企业和员工双方发展的需要，采取直接调配、组织推荐和按照个人意愿考核安排等方式，加大企业与企业之间项目经理的横向交流，引导并形成系统内的有序流动 ，四是根据公司实际情况，采用在社会上公开招聘、利用媒体宣传等方式，及时引进企业急需的项目经理人才，特别是高级项目经理人才，以解决企业人才短缺和急需。五是继续把优秀毕业生作为人才引进的主要来源，加强与各高校、特别是重点院校的联系与沟通。
注重培训，强化项目经理成长的手段。 一是按照中央“大培训、大教育”的要求和中组部《关于加强和改进企业经营管理人员教育培训工作的意见》精神，以建设学习型企业为目标，结合企业的需要，多层次、多形式、多渠道地进行项目经理的培训。二是坚持项目经理继续教育制度，编写符合中建总公司特点的项目管理培训教材，推广先进项目管理经验，组织专题培训，不断提高项目经理的理论素养和业务水平。三是重视国家执业资格政策方面的变化，加大对注册建造师的培训投入，给在岗工作的项目经理充足的时间，争取有更多项目经理通过国家执业资格考试。四是通过多种方式和渠道培养具有国际化视野的项目经理，每年组织2～3考察团，到国外(境外)短期考察，参观学习。同时，积极开辟国外(境外)培训渠道，与国外政府和企业联合培养人才。
五是鼓励项目经理结合业务需要和岗位要求，加强自学和深造，不断提高业务水平和能力，弓I导和鼓励员工的学习热情和积极性;对于自费深造的人员，可采取在其取得相应学历的前提下，报销部分学费的办法。
加强领导，抓好项目经理开发与管理措施的落实。 首先，全系统高度重视人才工作，把人才工作特别是项目经理开发与管理工作纳入企业的中心工作，认真研究、抓紧落实，形成党政统一领导、组织和人力资源部门牵头、各方面密切配合的人才工作新格局。各级领导对于做好本企业项目经理开发与管理工作负有重要责任，树立强烈的人才意识，认真抓好本企业项目经理开发与管理工作，确保“人才强企” 战略顺利推进。为此，中建总公司成立了人才工作领导小组和人才工作办公室，以确保人才战略的实施。其次，按照分级、分层次、有重点进行管理的原则，总公司和各二级单位同时做好中国建筑特色职业化项目经理队伍建设工作。最后，组织和人力资源部门在实施中国建筑特色项目经理职业化建设中肩负着重要使命，充分发挥牵头作用，加强调查与研究，深入了解与分析企业改革与发展中项目经理开发与管理工作的规律、难点与深层次矛盾，将新思路、新方法及应对措施融入工作涉及的各项管理中。
总之，中国建筑特色职业化项目经理队伍的建设是一个系统、长期、复杂的过程，只有在平时的工作中大胆的识才、用才、聚才、爱才，才能营造一个人才脱颖而出的良好氛围，才能抓住企业创效的源头，使企业立于不败之地。 上一页 [1] [2] [3]
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