| 构建符合海外EPC项目的设计组织结构 |
| 作者:佚名 |
来源:本站原创 |
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发布时间:2009-5-22 13:44:18 |
自身的工程设计，接受EPC项目业主的图纸审查，同时监督印尼土建单位的设计工作，还要对项目所有技术问题进行协调，配合设备、材料的采购。也就是说，设计单位基本上承担了EPC项目管理的设计管理工作，这为项目设计工作带来了很大困境。项目设计初期，设计单位项目组沿用了设计院一贯的设计组织模式，就如上面所描述的，设计总工程师负责外部接口的管理，对内进行部门间、专业间的协调工作。从实际工程执行情况来看，主要存在以下问题：
1、缺乏海外EPC项目设计的工程管理制度。制度是强制性使用的组织知识，生产和管理知识只有通过制度才能在企业中得到广泛而稳定的运用，制度本身是需要一套切实可行的组织基础和管理基础。设计总工程师在项目组织结构流程中处于中心位置，对外接口管理，对内技术协调。设计总工程师的多接口管理，其实不利于工程技术管理的制度化，设计项目的唯一性和临时性特点造成了大量工程经验无法制度化，尤其当一个工程的接口都归于一点时，工程设计会带有明显的个人主义色彩，不利于工程经验的归结，也不利于工程的顺利开展，造成大量经验资源的浪费。正是设计单位部门管理制度的虚弱，操作个人化，没有专门部门去整理和积累工程经验，从而不能有效、及时地将个人工程经验上升为有用的组织知识，更不可能将总结而成的知识制度化。这个问题在国内项目中也普遍存在，有很多设计“多发病”和“常见病”，但是长期以来的电力基建模式和设计工作习惯已经较好地代替了制度和规定。而海外EPC项目则不同，其一缺乏经验，其二设计单位服务的对象稳定性差，更重要的是，国际工程来不得半点马虎，项目是带有国际色彩，一旦有问题，会造成重大影响。
另外，管理制度的不健全会导致项目设计和管理知识停留在个人层面，不仅作用有限，而且还会出现对个人依赖过大的组织风险，容易产生一个设计单位类似工程不同的设计风格和管理模式，这对设计单位对外业务的拓展带来不利影响。
2、缺乏海外工程设计经验，容易造成职能管理接口模糊。海外设计项目与国内项目在管理上最大的区别在于海外工程的外事制度，由于缺乏海外设计市场经验，造成设计单位管理部门、生产部门的管理接口混乱。设计项目需要大量技术工作人员进出项目所在国，这就需要设计单位有专门的部门进行制定和管理相关管理制度，如人员护照、签证管理制度、工程签报制度、工程保险、海外补贴报销制度、外方人员接待、印制出版以及现场的饮食、住宿、交通安排等等。在具体执行过程中，职能部门和生产部门容易相互推委、扯皮，生产部门认为自身不具备这种职能，而职能部门认为项目的执行应该是生产部门的事情，都不愿意牵头解决问题。
3、激励机制匮乏，管理简单化。
目前国内电力设计院还没有真正实行分区域的项目管理体系，海外项目一般都是吃力不讨好的工程，较国内同类型项目，其项目设计管理的工作要困难的多，复杂的多，对个人的技能要求也高。大量的沟通障碍对工程会造成不必要的影响，如技术标准、文化背景以及语言交流等等，容易使技术、管理人员主观上构成排斥效应，不愿意涉足太深，从事海外工程的积极性不高。
从设计项目管理目标上看，国内设计项目追求“又快又好”，海外项目则需要“又好又快”。正所谓“外事无小事”，海外工程的每一个设计细节都关系着企业的声誉，乃至国家的荣誉，这就要求设计团队要有强大的责任心、更细致的工作，投入更多的精力。目前，一般设计单位对海外设计项目的考评、分配均参照国内项目进行，基本上无额外、特殊的激励政策，这种激励约束管理的简单化和短期化直接导致海外EPC项目的设计能力提高缺乏原动力，严重影响工作质量。
4、存在“外易内难”的沟通现象，项目执行力存在问题。我们往往会发觉：与外部项目干系人沟通、交流，比安排项目内部的工作，协调专业配合，与相关部门讨论人力资源安排等工作来得容易，来得轻松。海外工程更是明显。比如在国内召开一个工程设计审查会议，会议的外事接待、车辆安排、酒店招待乃至会议茶歇、餐饮菜单都需要设总亲自协调各个部门，具体技术方案的会议安排更是责无旁贷。这种设计组织模式的根源就是设计单位部门之间的配合制度和流程有缺失的成分，而项目设总缺乏可以自由调配的人力资源。
「5」 改进及解决之道
我们简单描述了目前国内设计单位的主流设计组织模式，上一页 [1] [2] [3] 下一页
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