上面也介绍了海外EPC工程设计项目在组织结构管理上的各种弊病。如果一步到位采取符合项目管理的矩阵制组织结构，甚至鼓吹建立超矩阵制结构，我们认为这不是一种科学的管理态度，也是不现实的，至少在目前环境，现在设计单位的经济效益普遍不错！我们建议怀着创新精神，对设计组织机构进行必要的重组，局部改进，或者改良。
首先，设计单位要建立明晰的企业发展战略。战略是企业项目选择的基础，项目是企业实施战略的主要途径，战略是企业项目的出发点，企业的成败也最终取决于企业中的项目能否顺利地达到企业的目标。我们要好好思考海外设计、咨询市场是不是企业的发展战略目标，这种“走出去”战略是不是有利于企业的长期发展目标。只有确立了明确的发展战略，才能保证项目资源分配最有效，企业效益最大化。
其次，构建符合海外EPC项目的设计组织机构，以保证企业战略的贯彻。设计单位应该引进项目管理体制，建立务实可行的工程项目设总负责制，实行绩效考核制度，奖惩做到有章可循。设计单位职能部门应根据企业发展目标和战略，给予项目组更为有效的支撑，包括技术、质保、财务和人事等等，建立一整套制度文件。
最后，我们提出改良型的设计组织机构，见下图：
优化后的设计组织结构更适合设计单位的多项目管理，便于设计和管理人员的约束、激励工作。设置项目管理部负责制订项目管理制度和规定，监督项目相关制度的执行情况，协助项目设总进行项目内部的设计配合、设计进度、人力安排以及与职能部门的协调工作，这个部门最大的作用是要保障项目执行的制度化建设和项目的有序推进。办公室的作用顾名思义，就是操办迎来送往的事情，帮助项目设总解决从具体、琐碎的日常事务中解脱出来，使其有时间去处理和解决重要和紧急的工作。
另一方面，我们应该加大项目团队的技术、管理能力建设，加快制度建设，加强团队协调能力，争取单位院级领导层面对项目的支持，充分利用单位内部的各种资源，提升项目执行力，保证海外设计项目有序、稳健的推进。
「6」 结束语
上面就海外EPC工程的设计组织机构的设置和管理提出了想法和建议，在具体工程实际执行过程中取得了一定的效果，但是这些都是局部的、微观的变动。设计单位应该着眼未来，着眼海外市场，不能消极地等待市场环境来适应我们的管理模式，而是投入精力切实改进，优化组织结构，提高业务管理能力。从行业发展和竞争规律来看，坐等不可能成为有效的策略，因为市场成熟总是伴随着企业主体的成熟，希望设计单位加强、加快管理制度改革、创新，适应市场发展。
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