经常在许多企业样本中可以观察到一种错误的现象，企业的发展规划工作脱离企业战略目标中心，出现两张皮的现象，严重影响了企业战略的有效实施。其实，战略与规划是紧密相连的，不可分割的两个环节，规划是战略的延续，战略是规划的灵魂。部分企业的组织结构设计就专门设置有战略规划职能的专业部门，就可以看出两者之间存在较强的关联性。企业的战略目标具有宏观性和抽象性特征，它是对企业未来长期发展方向的一种理想设定，对企业的生产经营行为具有重要的指导作用。发展规划则是对企业宏观性和抽象性的战略目标从时间与空间维度上进行细化与分解，使其成为具体的可操作性的生产经营活动任务。从性质上来讲，发展规划是在战略目标与企业资源约束条件下的一种静态优化，它是发展战略的衔接与延续，战略目标是发展规划的标杆，因而就要求发展规划工作从对战略目标的认识和分解出发，以战略目标为中心开展发展规划工作。只有这样才能保证企业发展规划与战略目标相匹配，才能保证企业的战略蓝图在发展规划的实施中逐步实现。

　　五、企业战略不仅仅是高层管理者的责任，它也事关企业的每一位成员

　　一般人们对战略都存有一种敬畏之感，认为只有CEO或者企业高级主管才有资格去思考企业战略，其他人与战略无关。其实不然，战略思维虽然是对企业未来发展的一种全局性思考，但是战略的执行与企业每位成员的利益攸关。只有企业全员理解战略，认识战略，才能认真地去执行战略，保证战略执行的有效性。企业战略事关企业的每一个成员。这就要求战略实施前要对企业管理层与员工进行战略意识教育。战略思维是自上而下的，“智者千虑，必有一失”，通过战略意识教育，可以充分吸收基础管理层与职工的群众智慧，形成一种自下而上的信息反馈回路，进而逐步完善战略，保证战略的科学性与可行性，这样才能使企业战略的执行更加有效与顺利。实施企业战略可能还要触及或者牺牲一部分人的利益去推进企业整体利益的实现，但是为企业战略实施牺牲利益的人如果不能得到及时和合理的补偿，就会成为战略实施的阻碍力量，就会影响企业长期增长绩效的可持续性。在战略实施过程中应当充分考虑相关利益群体的利益均衡问题，因此，企业战略不仅仅是高层管理者的责任，它也事关企业每一位成员的切身经济利益。

　　六、企业战略解决长期的增长绩效问题，而不能解决企业的短期经营困难

　　当企业出现原料供应紧张、产品销售迟缓等方面的短期性经营困难，部分企业领导就热衷于战略规划的变更与设计，试图通过战略调整来改变企业的短期经营困难局面。其实，这也是一种错误的思想认识，企业战略是用来解决企业的长期增长绩效问题，而不能希望它成为解决企业短期经营困难的制胜法宝。企业的短期经营困难只能通过策略性的市场行为与企业家的管理艺术加以解决。企业战略的执行是企业管理与资源配置方面的一种系统性变革，通过战略执行来保障企业的长期增长绩效，实现企业的战略蓝图。在战略执行过程中，企业原有的组织结构与管理思维会出现许多阶段性的不适应问题，只有不断地对企业价值链活动中的这些不适应问题进行渐进性的变革与改造，使企业的组织与结构要素适应战略执行的各种匹配条件，才能保证企业战略意图的真正实现。如果把解决企业短期经营困难问题比喻为救火行为，那么企业战略的执行就是要为其企业建立一种真正的长效防火机制。因而，要从思想上去充分认识理解企业战略的真正意图与战略的严肃性，不要遇到短期经营困难就随意改变战略和调整战略规划。

　　七、固化战略，忽视战略的动态属性

　　企业战略是根据企业外部环境与内部条件对企业未来发展方向与发展目标的谋划与设定。当企业战略选择确定以后，企业的生产经营活动就应当围绕战略中心而发展，不能轻意改变，不然战略有失严肃性与科学性。但是，强调战略的严肃性并不是就意味着要固化战略，忽视战略本身的动态属性。企业市场经营面临外部经济环境的不确定性，当市场结构、企业资源条件以及竞争对手的市场反应发生变化时，就相当于企业的发展规划参数相应发生改变，企业发展战略实施的风险程度提高。这时战略职能部门就应当对企业原有的发展战略与规划进行重新审视，针对各种环境因素变化及时对规划与战略做出调整和反应。首先要结合约束条件变更对发展规划进行必要的修改和调整，其次再系统地思考是否有必要重新选择与制定新的发展战略。只有这样充分考虑企业外部经济环境的变化与竞争对手的博弈思维反应，才能控制与降低企业的战略风险，才能在静态优化的规划基础上实现企业发展战略的动态优化，提高企业发展战略的执行绩效。TCL的国际化战略就是由于忽视国际化的制度体系建设，海外并购业务曾经一度陷入亏损的困

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