八、企业战略注重赶超增长，忽视有机增长

　　企业的赶超战略思维是指企业在发展过程中不顾资源与能力约束条件，过分追求高级化的产品结构或者盲目进入宽泛化的市场范围，试图通过规模扩张使企业到达一个更高层次的发展阶段。相对于赶超战略思维而言，有机增长战略思维则更加强调企业增长的质量与可持续性，它是一种基于企业现有资源(资金、人力资源、供应链、企业文化)基础上的存量增长，能够真正提高企业产品与服务的市场渗透能力，使企业的生产与供应链流程得到优化，不断突破企业阶段性的增长极限从而实现持续增长。企业战略如果过于注重赶超思维，进行没有竞争优势的规模扩张就可能会使企业的发展陷入同质化的竞争困局，而且为企业的后续发展制造许多经营难题。在世纪之交那场的钢铁产业投资热潮中，部分中小钢铁企业在融资环境相对宽松的背景下，盲目投资板带产品项目扩大产能规模，提高板带比，重复建设使目前国内的热轧带钢与热轧中厚板生产线产能出现相对的结构性过剩，部分产品的规格与品种还要依赖进口。这就是一种典型的赶超增长战略思维，依靠重复建设实现规模扩张，导致产品与服务没有差异化的市场竞争优势，最后结果无非是依靠价格战进行同质化竞争。当然，赶超战略思维并不是一无是处，它在某种程度上也可以帮助企业在短期内建立规模经济优势。有机增长的战略思维则更为注重企业的管理创新与技术创新，把它作为企业发展的基本动力，通过产品与服务的差异化不断地为企业创造市场机会，提高产品与服务的价格溢价，使企业的增长更为健康，更为持久。

　　九、强调企业家的市场直觉与个人能力，忽视企业战略决策机制建设

　　企业家是社会的稀缺资源，真正的企业家具备创新的本质，企业家的市场直觉与个人能力可以通过为企业建立一种新的生产函数而创造经济利润。但是，个人进行战略决策容易使设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测出现偏差，因此不能完全把企业的战略决策依赖于企业家的市场直觉与个人能力，而忽视企业战略决策机制的建设。企业战略决策机制建设可以依托企业战略委员会开展工作，负责企业战略决策事务以及战略风险的监测与控制，它可以是一个虚拟性组织，日常性办事机构可以挂靠某个特定的职能管理部门，当企业遇有重大战略决策时就由办事机构召集战略委员会专家进行论证，必要时也可以邀请企业外部相关专家参与，通过集体决策可以使企业的战略决策更加科学化，更有预见性。真正的战略决策过程其实也可以理解为是一个“直觉”加“求证”的过程，企业家个人的市场直觉可以为企业提出发展方向方面的构想，至于战略可不可行以及风险的大小则需要通过战略决策专家的科学论证。因为战略决策不具备科学试验的性质，所以只有在战略执行前通过充分与细致的科学论证来弥补个人决策的缺陷，这样才能够有效地减少与降低战略风险。

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