有效集中资金管理，提高资金使用效率。中建八局通过实施项目总承包管理，对项目资金实行“收支两条线、资金集中管”的管理模式，项目收到工程款后统一汇入法人收款专户，法人按预算划拨给区域公司和项目。为有效保证资金集中到法人帐户，局在各主要经营区域和直营公司设立资金经理，代表局统一集中资金，按指令划拨资金(项目部不设收支帐户)。通过实施资金集中管理，不但提高了资金的效率，对平衡企业资金、缓解资金紧张的矛盾起到了积极作用;同时为实行大宗材料集中采购提供了条件，杜绝了项目资金使用无预算、支出失控的情况发生。

　　实施项目生产要素集中采购，资源整合有效配置。为实现项目的集约经营，八局对采购生产要素(材料、设备、分包队伍等)的方式进行改革。建立劳务基地，重视签订用工协议，建立劳务资源库;大宗材料实施集中采购，零星材料实施包干或限价采购，采购权主要集中在公司，公司实行招标采购，变分散、不够透明的采购为集中、公开采购，降低了采购成本。

　　强化总承包成本控制，创造效益最大化

　　以《项目管理目标责任书》为载体，落实项目经理责任制和成本核算制。中建八局自1998年开始倡导并坚持推行“两制”，收到了显著的成效。主要做法是，项目中标后，企业将项目效益分为经营效益和管理效益，通过“标价分离”确立项目责任成本。企业法人与项目经理签订目标责任合同书，明确项目管理目标和经济指标,如责任成本、责任成本降低率以及工期、质量、安全等;项目再将这些目标和指标进行层层分解，落实到每个岗位人员，定期或按形象进度进行考核，掌握成本的运行状况，及时分析存在的问题，采取纠偏措施。

　　制定费用定额，为“标价分离”和费用控制创造条件。总部在总结和深入调研的基础上，制定了加强成本控制的一系列管理办法，包括《项目成本管理办法》、《项目成本核算办法》、《材料、临时设施核算管理办法》等。这些办法的核心是实行定额和预算管理，强化责任制的落实，同时再次明确了成本控制的主管部门、相关部门的职责。

　　积极探索专业分包模式，提高项目利润水平。抓好专业分包是实施总承包管理的重点和难点。总承包项目部是生产管理中心，各专业分包是生产实施中心。八局推行建立内部模拟市场，引入专业分包竞争机制，主承建单位和各专业分包队伍参与竞标，并以合同为依据明确总、分包的责、权、利，按照合同条件和劳务资源条件，选择劳务清包、实物量分包、平方米清包工等多种分包方式，进一步降低了项目成本。从管理机制上杜绝总包与主承建、主承建与专业分包等责任不清而引发的质量、工期、进度等问题和矛盾。这项管理机制的推广将强化工程总承包的组织协调与管理力度。

　　实行风险抵押承包，创新管理模式。近年中建八局采取风险抵押制，有效地调动和提高了项目管理人员的积极性与责任心。如第二公司16个新开工项目均实施了风险抵押承包，利润责任目标总额为6961万元，平均产值利润率10.01%，产值利润率最高的为14.2%。缴纳风险抵押金最高的占合同额的2%，项目经理部风险抵押金缴纳最高的达150万元，16个项目共缴纳风险抵押金672.79万元。

　　加强总承包合同管理，提高履约能力

　　随着建筑市场竞争的加剧，承发包双方的地位不对等，业主将更多风险转嫁给施工企业。因此，增强合同意识，加强风险管理已成为项目总承包管理的一项重要法律保障。

　　实行项目合同交底，实施履约警示。近年来通过合同交底工作，使项目管理人员增强了合同意识，避免了履行合同中发生违约行为，提高了履约能力。对合同的履约过程进行监督(通过履约报表)，当出现与合同有偏差或将要出现偏差时，及时向项目发出履约警示，说明其行为的风险程度及经济后果，或由于其不良的履约行为，致使后续工作被动的程度。通过及时采取纠正措施，减少了违约损失，提高了企业的履约能力。

　　以科技为支撑，加强工期管理，降低成本，提高效益。南宁会展二期钢结构屋架整体吊装施工中，项目经理部经科学论

上一页  [1] [2] [3] [4] 下一页