加强质量与安全管理，实施责任追究制。质量管理主要通过运行ISO9001标准，实施质量管理。质量管理做好质量策划(包括创优策划)工作，力求做到“一次成优”，严格过程控制，注重技术创新，降低质量成本。安全管理推行职业安全健康管理体系，借鉴上海市的做法，全面推行现场安全体系达标认证。

　　强化过程监督和竣工考核，兑现项目承包责任

　　为规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确定项目成果，八局制定了《项目管理考核与评价办法》，推行项目月度考核,公司季度考核,局半年考核，定期对项目进行考核评价与总结，加强过程控制，以定量考核为主(工期、质量、安全、成本、回收款)，定性考核为辅(三大体系、过程管理资料、)。对管理达不到要求或经济指标出现明显偏差的，提出警示，必要时撤换项目班子或项目经理，避免项目造成亏损“黑洞”。工程项目竣工后，进入兑现考评程序。经考评后符合兑现条件的，实施兑现，兑现分步实施。未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标，其差额从个人缴纳的风险抵押金中抵扣，风险抵押金不足抵扣的，从以后的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《项目管理目标责任书》确定的额度为止。

　　变革项目管理模式

　　2005年全局推广应用《中建八局工程项目管理系统》，构筑了“一个平台、两个层次”：《中建八局项目管理系统》网络平台，管理层与操作层，使原本相对独立的局本部、分散的各公司及各个项目部的工程管理，以及不同管理层次的项目管理，科学有效地、整合在一个项目管理平台上，缩短了管理链条，实现了扁平快的管理机制。以信息化为手段，变革项目管理模式,使企业资源管理得到了系统的集成化整合，提高了企业对接市场的快速反应能力，同时提升了总承包管理综合水平。 转自项目管理者联盟

　　进一步推广总承包管理模式，增强企业核心竞争力的几点思考

　　总承包管理的实施也必然与传统的管理模式和观念发生冲突，因此会存在一系列各种各样的问题。

　　在以总承包项目为成本中心的法人层次管项目的基础上建立强有力的总包管理体系，形成总承包的组织管理优势。加强组织力度，成立两级项目管理委员会和总承包领导小组，公司成立以经理挂帅的工程总承包工作指导小组，强化决策层面的管理理念，统一思想实现项目效益最大化。

　　推广责任工程师制，培育适合总承包管理需要的复合型人才，构建企业发展的人力资源优势。推行责任工程师制不仅使项目管理体制立即向总承包职能转变，各职能部门实行总分包对口管理，“责任”明确，较好地满足了总包管理的需要;而且责任工程师能得到总包项目管理一线全面锻炼。

　　深化“两制管理”创造总承包管理利润增长点，构筑企业发展的成本优势。实施项目管理目标责任书和项目管理风险抵押承包，全面落实项目管理人员责任制，建立内部材料、物资采购模拟市场，建立健全法人层次与项目层次“两控成本”的运行机制，由法人层次提供合格供应商名录，项目经理部实行招标采购;项目实行限额领料，推行“细分成本、两控对比、随机调整、日清月结”，严格过程控制。项目经理责任制和项目成本核算制使全局的施工生产始终保持了高速增长的态势。

　　完善工程总承包功能建设，全面提升企业的管理优势。对市场资源的掌握和对分包商的管理是实施总承包的核心环节。必须从项目动作前期的咨询服务、设计和融资等功能入手，全力打造工程总承包能力。

　　立足施工总承包，向EPC前后延伸。立足施工总承包，向前后服务领域延伸，增加咨询服务功能，与工程总承包相互渗透相互融合，向全过程和全方位服务方向发展，对建筑业打造总承包管理能力是非常必要，并为承包商尽早参与项目提供了良机。这也是EPC工程总承包向前的延伸。

　　优化设计,提高总承包管理效益。随着建筑业项目管理模式的转变和工程总承包CM模式的推行，采用快速路径法的同时，从建设前期就参与工程实施中，为设计人员提供施工方面的建议并随后负责施工过程管理，因此承包商需自行完成大量的施工图设计和深化施工详图设计。如:康华医院项目按“边完善设计、边组织施工”工作流程进行，以地下室地基基础优化设计为例,

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