发包方一是掌握其风险源的所在及趋势;二是协调解决可以及时解决的问题;三是需要更改和整改的方能达到预期效果的，必须及时纠正，并作出声明和保证性承诺，确保偏差行为不再继续发生;四是对出现重大风险因素如资金、管理水平低下、违法经营情节严重等情况，而不能完成分包合同规定任务的，甚至会造成较大恶劣影响的，则需要马上向分包方提出警告，或者按合同规定、有关法律法规规定中止合同，以避免因为分包的原因影响项目整体运作。项目经理圈子

　　2　劳务分包活动的风险呈现加大趋势。当前施工总承包企业劳务分包存在的风险问题主要表现在以下方面：一是对劳务分包企业的选择。许多包工队和民工队挂靠在一些劳务公司上面，甚至打着其他劳务分包公司的旗号进行劳务分包，一旦造成重大安全质量事故，涉及到经济赔偿时，挂靠和假冒的队伍就会原形毕露，责任最终还是落到总承包方身上，对造成的重大损失难脱干系。二是劳务分包公司能力与水平有限，或管理混乱，造成劳务分包单位所使用的民工工资被拖欠，同时近年也出现了恶意讨薪的现象，而政府和甲方从稳定要求出发，把拖欠的劳务费用当成拖欠民工工资，直接从甲方工程款中扣除，打乱了原劳务承包合同的约定，造成总承包企业的被动。三是许多劳务分包公司派出的民工队伍经常钻合同签订不规范、项目管理监督不到位的空子，虚报冒领人工费用、转移工程材料、扯皮纠纷不断。四是一般雇用合同存在被当成劳动合同的法律风险。面对如此呈上升趋势的法律风险问题，总承包企业应采取措施，培养、建立起长期合作基础上的有一定信誉和管理能力的劳务分包单位群体，从中择优选用有资质的合法企业，明确劳务分包合同各方的权利义务;在现场要严格监督劳务人员的工资发放及基础资料的收集整理，收集保存劳动用工方面的证据材料，以应对纠纷事件的解决和处理。

　　3　项目风险信息应有畅通的反馈渠道。项目风险管理是一个过程，要在过程中进行监控，才能保障基本目标不发生大的偏差、减少重大风险事件的发生。监控依赖于信息反馈机制的有效程度，没有信息反馈与调整，过程监控就失去时效性，失去纠偏的最佳机会。项目风险管理的生命力即在于其信息交流的扁平化，打破传统管理层过多信息传递速度过慢的问题。实践中许多大型项目采用信息平台技术，项目经理的计划信息随时备案，跟踪信息随时进入数据库，从项目负责人到具体操作人员，按照管理权限随时可以查看相应权限下的相关信息。而且所有可能造成风险的因素都能及时被发现、分析与确认，并可通过各种防范措施来进行评估与整治，这在施工企业中已经被广泛采用与推广。加强风险信息的收集与反馈，使项目部本身和项目管理者进行风险分析有可靠的依据。bbs.mypm.net

　　4　项目风险应建立目标明确、层次清楚的管控体系。目前风险信息处理多头领导、多头指令、向多部门负责的现象，多是采取个人的协调方式。一些领导关心的项目，风险管理及监控工作相对容易开展，其他项目则风险管理的协调工作相对难度较大。单一地依靠上级权威发挥作用，从短期来看能够解决一时的问题，但非长久之计;另外，这种协调方式也会过多占用高层管理人员的时间和精力，使他们无法更多关注战略层面的思考与决策工作，顾此失彼。协调机制与协调工作尤为重要。一般风险因素的协调多在项目部解决，从项目经理到技术人员在涉及风险监控责任中应该明确其职责，定期进行专题分析，总结风险要素的存在与发展;不能等到风险发生后才进行评价、响应与控制。项目的上级管理部门也要设立风险监控部门及职能，与项目实施人员进行交流沟通，建立沟通渠道，完善交流方法，及时发现和解决风险问题。不能陷入以包代管，只收点点，秋后算帐的习惯性做法。

　　5　重视项目的审计中对风险评估、应对措施的再认识。工程项目过程审计也能发现一些风险。现在一些单位都加强了对项目的过程控制。通过审计也能发现成本、进度是否匹配，资金支付情况是否正常。虽然审计属于事后措施，但还是能起到亡羊补牢的作用，避免项目在后期产生更大的风险。工程后期的审计与评价对风险的发生、应对措施及经济效果、社会效果一

上一页  [1] [2] [3] 下一页