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| 国际工程项目管理中的几大环节 |
| 作者:冯志海 |
来源:《国际经济合作》 |
点击量: |
发布时间:2009-1-5 13:55:05 |
大要件，在国际工程项目中尤其重要。在我国的工程项目管理中，受改革开放以前的旧习影响，对工期并不是非常重视，除非是政治工程或标志工程而在重视工期的同时，却又常常忽视质量，以至于出现了许多豆腐渣工程。而在国际工程项目中，造价和工期一般都是相对固定的，而对质量的要求也都用技术规范的形式书面确定下来，非得严格执行不可，并且执行某一个要件是不能以牺牲其他要件为条件的。特别需要说明的是，在国际工程项目中，工程拖期往往有非常严重的罚款，如越南的某供水工程，拖期罚款的规定数额是每周0.2 %工程额，以整个工程合同额2000万美元计，拖期一个月的话，就得被罚款近18万美元。而在香港的某水处理厂改造工程合同额只有700多万美元，亏损竟达200多万美元，究其主要原因，拖期罚款占了相当大的部分，除了高额的罚款以外，拖期所增加的各种管理费用也是相当惊人的。而有时，为了抢回工期，不得不付出的赶工费用也是远远高于正常施工的。从各方面来说，工程拖期都是大忌，必须坚决避免。重视工期，必须从工程一开始就抓紧筹划、抓紧动员、抓紧开工，中间也绝不能有丝毫松懈，防止工程前期坐等时间白白流失，后期又不得不手忙脚乱地拼命抢工，费力不讨好，不能获利不说，还要名声扫地。
四、 做好成本控制工作
可以这么说，在国际工程项目管理的所有工作中，成本控制工作是灵魂，是纲要。其他所有的工作都是为了完成成本控制计划，实现项目的计划利润目标。为了做好成本控制工作，必须做到以下两点：第一，项目一开始，就要在项目经理的主持下，由财务人员牵头，联合合同管理人员、量单结算人员和施工技术人员一起制定符合工程实际的成本控制计划。第二，在项目的执行过程中，应自始至终用成本控制计划去衡量和对比各种收入和支出，发现问题，及时分析原因，找出对策并认真实施。
做好成本控制工作，应重点防止两种错误倾向：第一，全线突破，无人问津，使得成本控制计划形同虚设，毫无作用。第二，不容许有一项突破，不管这种突破的原因何在、后果大小。应该认识到。成本控制必须要有一定的范围，既要有很强的原则性，也要有一定的灵活性，才能做好这项工作。如在某供水工程项目中，工程已进行了一年多的时间，财务人员、合同管理人员和施工技术人员均不知道有无项目成本控制计划，谁也不知道工程的计划利润目标是多少、项目的最终盈亏状况将会如何，只能是当一天和尚撞一天钟，根本谈不上实现项目的成本控制目标，造成项目的亏损。
五、 搞好项目管理队伍建设
项目经理人选水平的高低，是决定国际工程项目管理成败的关键所在。但是，项目经理是人，不是神，不可能什么都是一个人去做，必须要有助手和雇员的努力辅佐才行。为此必须搞好队伍建设。以我自己的亲身经历来说，做好以下几点是必不可少的。
1． 配齐核心人员，搞好班子建设
国际工程项目管理对人员素质的要求颇高，合同与文档部经理、施工与计划部经理、技术质量负责人、物资部经理、财务成本部经理和行政部经理都是非常重要的核心人选和骨干力量，必须认真选择，配置齐全。根据项目的大小和工程特点，可以对各部门的职能进行调整或合并，但承担这些职责的人选必须经过严格选拔，不能胜任者绝不录用。要因岗设人，而绝不能因人设岗。要相互配合，形成一个有战斗力的核心，以团队精神共同搞好项目管理。
2． 分工协作，责权利明确
有了高素质的核心人选，这只是有了成功的基础，还必须以规章制度的形式将各种任务明确分工，把责任、权力和利益落实到各部门负责人，并自始至终地给予他们充分的信任和尊重，使他们能够在明确授权的范围内充分发挥和展现自己的聪明才智和工作水平。这一点，正如搭建高楼大厦的框架结构。切忌分工不明确。责权利不清楚，以至于各部门相互推诿，更忌凡事请示或越级请示，人人不负责任或无法负责任。项目经理千万不能事必躬亲。眉毛胡子一把抓，整天纠缠于蝇头小事之中。最重要的是要保证和监督各部门能做好他们该做的事。
3． 认真做好员工的选拔和调整工作
除了拥有自己的专业、身体好、有一定的实际工作经验外，国际工程项目管理对员工的要求还必须满足如下几点要求：上一页 [1] [2] [3] 下一页
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